の影響などを理由に、富士通は28日に今期（11年３月期）
業績予想を下方修正した。営業利益を従来の1850億円
から1450億円に引き下げたことなどを受けて、売りが加
速している。
多くの会社が今期については上方修正している中で不振
が目立つ。
富士通と言えば、成果主義の導入に大失敗そたことが記憶
に残る。
インターネットが普及する前の２０００年頃の「パソコン通信」
の時代。 富士通といえば、世界最大手のコンピューターメー
カーＩＢＭに敢然と立ち向かい、 既にニフティという４００万人が
利用する巨大ネットワークを抱えるトップメーカーだった。
１０００円の株価は５０００円を越え、 インターネット時代を迎え、
誰もが「富士通の時代になる」と疑わなかった。ところが、そうは
いかなかった。 最大のチャンスであったインターネット時代ととも
に、富士通は内部から崩れていった。 その原因となったのが、
１９９０年代前半から導入されていた『成果主義』である。
成果を目標に対する達成度で評価したため、最初から低い
目標を揚げる社員が続出。自分の成果にならないものは、
同僚が困っていても手をさしのべない。売上げは納期後に
発生するので、納期を守ることが成果にはならないため、
納期をないがしろにし、顧客の満足度が下がった。動かない
社員を経営者が非難。社内抗争が激化した。結果、当時
５０００円だった株価が３００円に暴落した。
復興の仮定でも大きなトラブルが発生した。野副前社長の
解任トラブルである。野副前社長の解任劇については、反
社会勢力の癒着とか、いろいろ言われたが、はっきりせず
権力闘争であったと思われる。
2010年3月6日の週刊ダイヤモンドオンラインによると
野副氏は08年10月に北米の主要3子会社を持ち株会社
方式で統合、09年1月には半導体子会社の2000人の配
置転換を伴う生産ラインを閉鎖、台湾ＴＳＭＣに先端半導体
の生産委託を決定、半導体事業の出血を止めた。2月には
ＨＤＤ事業を東芝へ、磁気ディスク事業を昭和電工へ売却し
た。「黒川博昭社長時代の路線を引き継ぎ、事業構造改革
を聖域なく履行する積極的な姿勢は、株式市場から高い評
価を得ていた」らしい。
さらに、こうしたリストラを推進する一方で、09年4月にドイツのシ
ーメンスとの合弁を、8月に富士通ビジネスシステムを100％子
会社化するなど、サービス・ソリューション事業への集中投資を
加速した。ある投資銀行首脳は、「日本で初めて、モノではなくサ
ービスを輸出するビジネスモデルを築く可能性があるのが富士通
だ。だが、戦略性と実行力を持ち合わせた類いまれな経営者を失
ったことで、構造改革案件のほとんどがストップしてしまった」と言う。
つまり、富士通は成果主義の導入失敗と急激な改革を嫌う権力闘争
という正に日本的なトラブルにより衰退したという点で、ダメな日本企業
の一つの典型である。
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